La mappa dell’Enneagramma può essere utilizzata in qualsiasi situazione relazionale in cui è necessario passare dalla complicazione alla semplicità o alla complessità generativa. Per questo è così attrattiva negli ambienti di lavoro e nelle organizzazioni, perché anche senza che sia necessario scavare nelle profondità dell’essere, quando applicata con i metodi adeguati è molto immediata e pratica.
Le organizzazioni, proprio come gli individui, sviluppano assunti e credenze, sia conscio, sia inconsce, che creano un sistema di significato condiviso, una visione del mondo, una cultura. Le organizzazioni, proprio come gli individui, hanno peculiari risorse e sviluppano peculiari punti ciechi.
È possibile comprendere lo stile dell’Enneagramma del proprio ambiente di lavoro o della propria squadra. Per esempio appare in modo evidente quali valori sono sostenuti e quali rifiutati quando un’organizzazione gestisce i collaboratori il cui tipo è diverso da quello della cultura dominante. Nessuna organizzazione può ignorare per sempre o disconoscere alcuna prospettiva dell’Enneagramma senza conseguenze.
Nella mia esperienza la considerazione delle prospettive dei tipi è certamente importante e inevitabile perché permette di comprendere i come dell’amministrazione, tuttavia poco poi si cambia ed evolve davvero senza coinvolgere la conoscenza e pratica dell’impatto delle pulsioni che sono la reale spinta delle decisioni dell’organizzazione. Oggi vediamo brevemente le caratteristiche dei punti dominanti, lasciando la prospettiva degli istinti per un’altra occasione.
Le organizzazioni Uno tendono a essere direttive, normative e correttive. Sviluppano molti regolamenti e modelli di procedure operative, generalmente in modo gerarchico e descrivendo con precisione il modo in cui le cose devono essere fatte. Indicano disposizioni circa il comportamento, come per esempio codici di condotta etici, definite fasce orarie per ricevere telefonate, requisiti per l’abbigliamento o precisi protocolli di vendita, con specifiche ammende in caso di mancata osservanza. Hanno grandi ideali, molta attenzione ai dettagli e alla perfezione e valorizzano l’eccellenza e l’attitudine stacanovista. Questo può portare a perdere contatto con la realtà di un mercato instabile, a essere poco adattabili, a chiuse visioni e a procedure alternative, disposizioni che producono l’effetto del calo di qualità e impeccabilità del prodotto.
Le organizzazioni Due sono orientate alla soddisfazione dei collaboratori e dei clienti. Hanno regole flessibili e sono fortemente interpersonali, valorizzano le relazioni e la comunicazione anche a discapito di scelte innovative o necessità economiche. Spesso riguardano il settore del cibo, dei servizi, della cura alla persona. Il loro dipartimento delle risorse umane è centrale. Spesso i collaboratori dipendono da un leader benevolente pronto ad aiutare, oppure i clienti dipendono dall’organizzazione che da loro si aspetta riconoscimento e devozione. Il rischio è che tanta attenzione al bisogno dei clienti comporti disattenzione ai bisogni dei collaboratori e che la cura venga meno quando manca una chiara espressione di gratitudine, disposizione che produce l’effetto del calo di reale interconnessione e servizio.
Le organizzazioni Tre hanno obiettivi e misure di successo molto specifici e sono il prototipo dell’attività in cui sono impegnate. I loro valori più forti sono coerenza, efficienza, immagine pubblica e capacità di rispondere adeguatamente alla richiesta di mercato. Funzionano particolarmente bene quando i tempi di produzione sono brevi, quando i compiti e i ruoli sono ben definiti e inequivocabili, quando i compensi, i riconoscimenti e i premi sono chiari, quando la riuscita è quantificabile, quando i clienti e il mercato non sono frammentati e quindi è possibile raggiungere una posizione importante all’interno dell’ambiente competitivo, quando il prodotto o servizio sono uniformi, quando il cliente non è interessato alla personalizzazione del prodotto o del servizio. Il rischio è che i collaboratori siano trattati come ingranaggi e che ciò produca calo di efficienza.
Le organizzazioni Quattro sono più interessate a occupare una particolare nicchia che al volume di affari. Amano creare articoli unici e spesso sono punti di riferimento dell’eleganza all’apice del mercato al punto da definirne i criteri di qualità. Il leader ha come valore primario la qualità dell’esperienza offerta e la soddisfazione della propria passione e interesse e disdegna le decisioni prese considerando solo il calcolo del profitto. Raramente si occupano di servizi, favorendo prodotti che i clienti vorranno avere a qualsiasi prezzo. Talvolta sono idealistiche no-profit impegnate in cause a forte impatto emotivo, come la difesa degli animali o di tragiche condizioni umane. La grande importanza data al prodotto come esperienza elitaria e selettiva per una clientela esclusiva, rischia di sottovalutare l’importanza della qualità del servizio offerto ai clienti.
Le organizzazioni Cinque valorizzano informazioni, idee e ricerca di cui si considerano garanti. Chi ha davvero la conoscenza della materia conta molto di più di chi a titoli e certificati. I fatti concreti, le notizie, le novità e la gestione accurata dei dati hanno molta più considerazione delle procedure operative ordinarie. Spesso infatti si occupano di gestione dei dati, oppure di settori della ricerca scientifica. Valorizzano l’ottimizzazione della gestione del tempo, la riservatezza e le politiche interne sono spesso sconosciute al pubblico. Il lavoro è svolto in autonomia e la comunicazione accade principalmente via email. Capita che le connessioni sociali siano trascurate e che anche chi sarebbe necessario fosse incluso in alcune procedure non lo sia. Questo può portare a scarsa comunicazione sia internamente all’organizzazione sia con l’esterno.
Le organizzazioni Sei tendenzialmente si distinguono per la presenza di elevata attività di raccolta informazioni quali moduli di riscontro, sondaggi, ispezioni, verifiche di autorizzazioni, analisi di mercato, indagini sulla soddisfazione dei clienti, valutazione dettagliata dell’efficenza dei collaboratori. L’attenzione è data al monitoraggio dei rischi, a come sono gestite le informazioni sensibili, a mettere luce su ciò che realmente accade sotto le apparenze, le intenzioni nascoste e le attività minacciose. I leader di queste organizzazioni sono politicamente coinvolti o implicati e molto valutati dai collaboratori. Hanno un’ossessione al controllo attraverso la scoperta di ciò che è celato, generalmente partendo da un’idea per poi procedere verso la ricerca della sua conferma finché è trovata. Questa cultura rischia di creare un clima e un ambiente soffocante e pesante.
Le organizzazioni Sette tendono a essere interdisciplinari e a valutare immaginazione, creatività e innovazione. Tipicamente sono amministrate con estrema flessibilità, enfatizzando l’iniziativa e organizzazione individuale. Hanno disprezzo per la gerarchia e impiegano squadre multidisciplinari specializzate raggruppate per funzioni. Sono adatte per situazioni che richiedono rapido cambiamento, poca supervisione, pianificazione, interdisciplinarità. Chi è estraneo alla loro cultura può avere difficoltà a comprendere di cosa specificatamente si occupino perché sovente i collaboratori stessi non hanno qualifiche che corrispondono a descrizioni lavorative tradizionali. Operano su più progetti e in più luoghi contemporaneamente, cambiando rotta con grande facilità. Capita che questa cultura porti ad ambiguità, duplicazione del lavoro e inefficienza.
Le organizzazioni Otto tendono a valutare la capacità di resistere contro la selvaggia concorrenza, i regolamenti governativi, la competizione degli investitori, il caos dei settori di mercato. I problemi tendono a essere risolti tramite discussioni, litigi, faccia a faccia, negoziazioni Spesso si occupano di industria pesante, trasporti, edilizia, estrazioni, energia, e anche del settore immobiliare. Rispondono bene a un mercato duro e sregolato in cui non c’è molto tempo per riflettere, per l’interconnessione o per creare consenso. Funzionano bene quando è necessario muoversi rapidamente e in modo deciso, anche brutale, per eliminare la concorrenza e stabilizzare le quote di mercato. Spesso seguono gli imperativi di un leader grandioso con un grandioso progetto che decide tutte le regole del gioco e si assume enormi rischi, cosa che talvolta può distrugge invece di costruire.
Le organizzazioni Nove valutano la cooperazione e la comunicazione e tendono a creare stabilità dall’incertezza e ordine dal caos. Considerano più importante l’amministrazione dell’iniziativa individuale, la tribù è più importante dei suoi membri. Tenere duro e non mollare ha più riconoscimento della qualità, della professionalità, della competenza, della produttività e della ricerca di eccellenza. Spesso si occupano di settori di pubblica utilità, assicurazioni, burocrazia, trasporti, uffici, scuole. I processi decisionali e produttivi sono impostati per rendere possibile gestire enormi volumi di dati ripetitivi in modo prevedibile, affidabile e ordinato. I leader di queste organizzazioni disperdono il conflitto e la responsabilità e distribuiscono i benefici con procedure eque e inclusive. Questo può portare a perdere di vista l’obiettivo e di conseguenza anche consistenza e contenuto.
È intuitivo comprendere che è il leader dell’organizzazione a influenzarne, e spesso determinare in modo univoco, il tipo di cultura. Per questo quando chi ha posizioni di responsabilità, di gestione, di negoziazione o di delibera decide di impegnarsi in un lavoro di crescita individuale è una ricchezza umana, organizzativa e anche economica sul lungo periodo, molto più grande di quanto lo sia qualsiasi scelta di profitto immediato.
Nelle organizzazioni – come in qualsiasi sistema sociale – il messaggio dell’Enneagramma è quello che ogni essere umano dà un diverso significato al proprio mondo, che ha un approccio alla vita con schemi interiori di attenzione diversi, con intenzioni, valori e bisogni differenti e anche contrastanti.
Lavorare praticamente con la mappa dell’Enneagramma apre alla propria esperienza interiore e all’esperienza dell’altro, faccenda inevitabile quando si vuole davvero vivere nella realtà.